大部分库存车停放在底特律地区的大片空地上。有一件事叫艾柯卡永远难忘，即有一天去参观密歇根州露天广场，他发现那里停满了几千辆没有卖出去的“克莱斯勒”、“道奇”、“普里茅斯”等型号的汽车。
这是公司市场了解薄弱的有力证明。这个地方到底有多大销售容量他搞不清楚，但汽车的数量肯定远远超过预期的销售量。更糟的是，这些汽车被停放在露天，任风吹雨淋，日趋损坏。而且滞销的汽车停放在露天广场，众目睽睽之下，无疑是做着反面宣传。
库存的汽车总得处理吧，因此每个月的月底，各区负责管理存货的人就举行一次拍卖会来清仓。
就像巴甫洛夫试验的狗一样，汽车商于是越来越依赖这种拍卖会了。他们知道这一天总要到来的，他们耐心地等着。只要铃声一响，他们的心跳就会加快，因为他们马上就可以用低价买进车子了。
艾柯卡心里明白，除非克莱斯勒公司彻底摆脱这种拍卖制度，否则永远赚不了钱。当然也很清楚，要做到这点并非容易。公司里许多人对此已成习惯了，而且成为专业户，以此为生，甚至有点上瘾了。
当他下决心要扫除这一恶习时，他们以为艾柯卡是痴人说梦。
克莱斯勒公司的仓库如此之大，已成了公司业务不可分割的一部分。
人们难以设想，一旦废除了降价拍卖销售，公司会如何生存。
艾柯卡很强硬地同汽车商谈这件事。他向他们解释，汽车仓库这种制度正在毁灭克莱斯勒公司。他告诉他们，在公司的业务中将不容许有汽车仓库的存在，它将从公司的词汇中被剔除出去。
艾柯卡告诉他们，从今以后，不是公司，而是经销商将承担库存的责任。他明确地指出，除非收到汽车商的订单，否则不生产任何汽车；只有公司和汽车商双方都以正当的、不投机取巧的方法行事，彼此才能都得到好处。
不过光这样说仍不足以解决和改进今后的程序性问题。眼前迫切需要解决的是现有的库存问题，就像艾柯卡对汽车商们所解释的：
“你们是我们唯一的客户。无论如何你们得买些车回去，而且就在现在。先不去考虑这种局面是怎样造成的，你们只要有选择性地订一点也许会在客户那里受欢迎的车子，其他的先别管。”
当然不能指望一夜奏效，但是汽车商们最后还是和公司一道承担了经济萧条的影响，共同清了仓。其间不知遇到了多少困难。汽车商的存货量已经够大的了，再加上当时利率仍然很高，因此步履维艰。然而汽车商们还是做了他们有必要做的事情。两年以后，克莱斯勒终于可以靠市场的订单来进行生产了。
有了新制度，公司主管经销的代表可以和汽车商们坐下来商量，共同讨论下个月汽车商的订购计划以及对未来两个月需求情况的估计了。一经从汽车商那里得到肯定的订单，公司的生产进度表上就可以安排了，这就保证了可以按市场需要及时把质量好的汽车送出去。
经过一段时间的运行后，这种体制已经十分完善。他们可以通知某个汽车商，如果他想参加一项减价计划，他得先买100辆车。
他可以参加也可以不参加这项活动，但100辆车是实实在在的，而且告诉他月底没有拍卖的了。后来，除非一个顾客指定要买汽车商库存的车，否则都得先填订购单，公司根据订单生产，他在几个星期后方能提取车。
处理库存车已经是够头疼的事了，还有一件事让艾柯卡也非常头痛。他发现克莱斯勒公司居然是世界上最大的租赁公司！这个公司向赫茨和阿维斯两家汽车出租公司提供的小汽车不是卖而是租给他们的。
每过半年，他们又毫无异议将这些车买回来，然后成了二手车商。而汽车商可不要这些旧车，所以他们不得不廉价拍卖。艾柯卡到克莱斯勒的第一年，就核销了8800万美元的旧车损失费。
艾柯卡想了这样一个办法：把现有60000辆旧车卖给出租公司，没什么利润也干，把包袱扔给他们，让他们去处理。
出租公司将汽车价格压得特别低，尤其对克莱斯勒这样的公司，但克莱斯勒最迫切的需要是将公司的车留在车队里，因为那样还有一个好处。出租公司平均一辆车在一周内租给两三人，也就是说在一个星期里有机会让一辆车给两三人开，而他们中的人也许从来没有开过克莱斯勒公司生产的车。
他们一坐进车子就会问：“这是哪家生产的车？”许多租车顾客来信说：“你们为什么不推广这种车？怎么这种车汽车商那里看不到？我租了一辆从西雅图开到旧金山，感觉相当不错。”
出租汽车提高了克莱斯勒的知名度，吸引了年轻的、较富裕的、专业人员以及上层社会的买主。过去，这些人根本不考虑克莱斯勒公司的车。
积重难返，可是时间又那么少。艾柯卡觉得当务之急是要让公司有足够的凝聚力，让大家重新振作起来。
在摆脱了那些连自己在做什么都不明白的副总经理后，他开始寻找那些有经验的、又能快速行动起来的人，组织起一支战术高超、能够与他密切配合的队伍，争取在克莱斯勒公司彻底垮台以前重振雄风。
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