(1)他找到我，是信任、重视、寄希望于我的一种表示。应该充分理解这种心情。
(2)他已经很压抑、很痛苦了，用权威压制对方的怒火是无济于事的，只会激化矛盾。
(3)我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心理感到舒畅，那就令其尽情发泄。
(4)我没有更好的解决办法，惟一能做的就是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下属的机会。
如果你是这样想的，并且这样做了，你的下属便会日渐平静。第二天，也许他会为自己说的过头话或者当时偏激的态度而找你道歉。
战胜自己的刚愎自用
出于习惯和自尊，领导者喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事。而讨厌你指东他往西的下属。上下级出现意见分歧时，用强迫的方式，要求下属绝对服从，双方的关系便会紧张，出现冲突。战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：
(1)转移视线，转移话题，转移场合，力求让自己平静下来，以明智的心理来处理问题。
(2)寻找多种解决问题的方法，分析利弊，令下属选择。
(3)多方征求大家的意见，加以折中。
(4)假设许多理由和借口，否定自己。
不必一味退让，必要时，可以反击致胜
对于不知高低进退的人，必要时，必须予以严厉的回击，否则，不足以阻止其无休止的纠缠。和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀的领导精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应用自卫维持自尊。唯有弱者才没有敌人。凡是必要的战斗，都不能回避。在强硬的领导者面前，有许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通人的区别在于理智地运用它。怎样调解下属的纠纷
调解纠纷的艺术就是协调人与人关系的艺术，也是教育人、团结人的艺术。善于调解纠纷是领导者必备的基本功。
周密调查、认真分析
“没有调查就没有发言权。”要调停纠纷，首先得做周密的调查，既要了解纠纷的起因、经过、现状和趋向，又要了解各方的观点、理由、要求和动向。通过调查分清纠纷是“公务型”，还是“私愤型”?是无原则纠纷，还是原则冲突?是认识上的分歧，还是利益上的对立?经过分析，抓住纠纷的本质，以便得出正确的结论。
坚持原则、以理服人
调解纠纷，忌带私心。领导者应该坚持无产阶级党性原则，依据事实，对照政策，力求公正无私，以理服人。
因势利导、因人而异
(1)春风化雨法。既要“春风熏得游人醉”，说些好听的；又要不失时机地“料峭春风吹酒醒”，使纠纷双方对你心悦诚服。
(2)单刀直入法。对不太复杂的纠纷，可把当事人一起召来，当面锣，对面鼓，把矛盾揭开，“打开窗户说亮话”，当场解决。
(3)含糊处置法。在某些特定条件下，对一些无原则的纠纷，可“各打五十大板”，采用此法使纠纷双方受到批评、教育和处分，让其从恶梦中醒来，以维护团结。
(4)缓机处理法。如调解时机还不成熟，不妨暂缓一步，待以后择机行事。但这必须是纠纷已经处于比较稳定的状态，暂缓处理不会出问题。
(5)彼此退让法。通过协商，迫使矛盾双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。但应注意不能让有理者吃大亏。
(6)侧面入手法。有时纠纷复杂，问题棘手，正面强攻则难以奏效，此时，应灵活机动地从侧面入手，迂回前进。或让对当事人极有影响力的人去做工作，“一把钥匙开一把锁”。
(7)高温加热法。对当事双方在批评、教育、晓以大义的基础上，采取行政手段或组织措施，限期他们改正、和解。具体可采取民主会诊、责令检查、通报批评等方式。采用此法，应考虑当事人的心理承受能力，不能盲目“加温”，以免“欲速则不达”，出现意料不到的问题。
(8)情感感化法。在调解纠纷的过程中，为缓和矛盾，避免大的冲突，让一方采取高姿态去感化另一方，实施“将相和”。采取此法的前提是，纠纷一方尽管有一时之感，但觉悟较高，一经点拨，便能识大体，顾大局。另一方虽然一时八匹马拉不回头，但也并非顽石一块。
(9)回避让路法。在处理纠纷时，如因调停者措施不妥，而使调解工作陷入僵局时，调停者要从大局利益出发，主动回避让路，由领导班子中的其他人出面调停解决问题。
(10)似退实进法。有时为了缓和矛盾，顾全大局，在说清理由之后，可对纠纷双方的要求做些不损害大原则的妥协和让步。恩威并举方奏效
激励的目的是为了调动人们的积极性，提高人们的素质。在实施中如何把握奖惩的比重呢?研究证明，奖励总比惩罚效果好。
对人的行为的积极性的提示胜于消极性的提示，鼓励胜于劝阻，提出令人愉快的要求胜于责骂。这是因为，奖励作为一种对人们的正强化的信息反馈，不仅给人们一种愉快的反馈信息，而且还给人们某些物质和精神利益的满足，这正是人们所需要和期望的；而惩罚作为一种对人们负强化的信息反馈，不仅给人们一种避讳的反馈信息，而且还使人们的物质和精神利益受到某种损失，而这却是人们所不希望和惧怕的。
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