把你要员工做的事，变成他自己要做的事
让我们来想象一个情景：一根不是很粗的绳子，放在桌子上，我们不借助任何工具，要怎么做才能让其向前移动呢？方法有两种，从后面向前推或者在前面拉。但是甚至不用实际操作，凭着想象我们就会得出结论：第一种方法不可能得到预期的结果。这是因为绳子很软，向前推，绳子要么乱成一团，要么转变方向。而在前面拉则可以轻松达到目标。
团队管理工作也是如此。员工就像那根绳子，在后面推（批评、督促、惩罚）并不能从根本上解决问题，甚至会让员工产生逆反心理，丧失工作的积极性。相反，如果你能让员工意识到努力向前是他自己的事，然后在前面拉一把，那么员工常常能够爆发出惊人的力量。
你永远无法叫醒一个装睡的人。团队管理更是如此。很多员工始终觉得自己是在为老板工作、为企业工作、为父母工作、为孩子工作，反正就不是为自己工作。所以，你不推，他不动，甚至你推，他也不动，整个人干劲不足、积极性不高。这种人的工作业绩可想而知。相反，如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情，有更大的动力，这样团队管理工作就会顺畅许多。
对此，我总结了一个“三级火箭”管理体系。众所周知，火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭能否飞起来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第三级决定火箭最终飞得有多高。团队管理也是如此。
1.强化员工为自己工作的观念
对于团队管理来说，第一级推动系统便是强化员工为自己工作的观念。
小米科技创始人雷军还在金山工作时，会在新员工入职培训的时候对他们说：“在你上班的第一天就要告诉自己，我在这工作，每天的工作就是来增加我的能力、我的接触，丰富我的经验，我不是为公司工作，也不是为领导工作。”
这其实就是强化员工为自己工作的观念的一种方法。员工的观念——为自己工作还是为老板、企业工作，直接决定了他们工作的结果，也就决定了团队管理工作的成败。
但在实际工作中，很多员工从不认为是在为自己工作，管理者想要强化这种观念的确有些困难。15%的人相信才能看见，80%的人看见才能相信，5%的人看见也不相信。而管理者要做的就是帮助员工看见，看见工作为他们带来的改变，让他们相信。这样才能强化员工为自己工作的观念，最大限度地调动他们的工作积极性。
2.用共同的目标管理
第二级推动系统是用共同的目标管理。我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。
从创业开始，马云就始终强调：“不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多。”所以，我们可以看到，马云的身边始终围绕着一批最出色的人，他们挥洒汗水，甚至在艰难时刻也不离不弃，因为在他们看来，阿里巴巴终能实现他们共同的目标。
没有高薪、没有高位，就能让各路精英始终为集体的目标释放激情和干劲，这就是目标激励的魅力。我们可以想一下，如果马云不懂管理，如果他的员工也像其他企业的员工那样，认为自己做的工作，完全是在实现老板的目标、企业的目标，那么阿里巴巴还会有后来的成就吗？必然不会！缺少了这种为自己目标工作的心态，员工的参与意识、主人翁意识都会减弱，而这势必影响工作的效果。
所以，在团队管理过程中，管理者要注意，一定要让员工意识到，这不是企业的目标，不是管理者的目标，而是所有人共同的目标，然后让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情。
3.适度、有效授权
第三级推动系统是适度、有效授权。要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象！
在一次培训中，一家企业的销售总监跟我讲，他做得最正确的事情就是将手里的权力部分下放给了手下的几个经理。有了这些权力，这些经理们原本只有七分的干劲涨到了十分，能力提升非常显著，而这个销售总监自己也有了更多的时间去做战略、运营、统筹等更重要的事情。
每个人都具有无限潜力，关键看你怎样去开发。用好这套“三级火箭”管理体系，有助于管理者调动员工的激情，把自己希望员工去做的事情变成员工自己想要去做的事情，这种改变带来的力量足以让一个员工从平庸走向卓越，而这也必将给企业带来实实在在的回报。这无疑是团队管理的最高境界，没有其他任何一种管理方式带来的效果能出其右。
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