我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好得过那个机枪手吗？难道我可以强过那个炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。
——李嘉诚
引进人才的目的就是为了企业更好的发展，而人才的相助是为了企业主可以节省更多的精力和时间专注于企业的宏观管理。
管理者经过创业，把企业由小做大，通常会认为是自己的聪明能干所致。因此，很多管理者总认为下级做事不周全，总会有这样或那样的缺陷，不如自己做更放心。这样事必躬亲的后果就是管理者越来越累，能独当一面的员工越来越少。
搭建科学高效的领导班子
在人才的使用上，会用人的管理者总是能从实际需要出发，用最适合事业发展的人才。长江总部，虽不到200人，却是个超级贸易帝国。每年为长江系工作与服务的人，数以万计；资产市值高峰期达两千多亿；业务往来跨越大半个地球。
在这个庞大的商业王国中，只要是人才，就能够在企业中有用武之地。李嘉诚说：“要知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。这就是说，一个公司需要员工共同努力，才能完成发展公司的大业。就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领亦非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用——统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹并指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
李嘉诚通晓唯才是举的用人方略，精于建造科学高效、结构合理的企业领导班子。他深知，在不同的发展阶段，企业需要有不同管理人才的需求，只有适应这样的需求，企业才能发展，否则，企业就会被淘汰。在李嘉诚重新组建的高层领导班子里，既具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的香港人，也有作风严谨、善于谋断的西方人。在集团内部，李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式，人们看不到家长制作风的影迹，完全是按照现代企业管理模式进行运作。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。制度比血缘更可信，人才比亲人更可信。”有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”
随着李嘉诚商业帝国的扩张，他要处理的事情越来越庞杂。因为年岁已高，个人的精力也有限，李嘉诚也慢慢改变自己以前事必躬亲的习惯与做法。除了搭建好科学高效的领导班子，他把管理的重心转变为培育得力的人来替他管理。他自己把精力集中在大事上，从“用人”开始向“用将”转变。
李嘉诚把长江的地产发展交给周年茂，财务策划交给霍建宁，楼宇销售则交给女将洪小莲。李嘉诚这样抓某一部门的主要负责人，从而使自己脱离庞杂的事务，可以在宏观上掌握了企业的发展情况，以更多的精力去宏观指挥。
指挥千人不如指挥一人
只要是有才能的人，只要是对公司发展有帮助的人，李嘉诚都会尽力把他招进公司，对其进行培养，使之能够担当一部分事务。李嘉诚之所以这样做，是因为他想使自己的领导角色，由管事型变成管人型。正如商场十分流行的一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”
李嘉诚曾这样说：“假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法就会那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目标要算霍建宁。霍建宁引人注视，并非他经常抛头露面，他实际上是从事幕后工作，处事低调。他负责全“长江”的财务谋划，善于理财，他以为自己不是个冲锋陷阵的干将，是个RofessionalManager（专业管理人士）。
霍建宁毕业于香港名校港大，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他业余进修，考取英联邦澳洲的特许会计师资历（凭此证可去任何英联邦国度与地域做专业会计师）。李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后晋升他为董事副经理。是年，霍建宁才35岁，如此年轻就任本港最大集团的要职，在香港实为罕见。
霍建宁还是长实系四间公司的董事。另外，他还是与长实有亲密关系的公司如熊谷组（长实地产的主要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲身培植的商行）、爱美高（长实持有其股权）的董事。
传媒称他是一个“浑身充斥赚钱细胞的人”。长实全系的重大投资部署、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁谋划或参与决定。这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都在于终极决策。从李嘉诚如此重视他，便可知盈大亏少。
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