6. 利用跟踪检查，确保正确完成项目
任务执行，结果很重要，但有些高效能人士却习惯性地认为，只有结果最重要：不管员工们使用什么样的方式去完成任务，只要给我优秀的结果就行。
的确，任务执行需要靠结果说话，但若过程出现了问题，自然无法按时、优质出结果。所有的任务都有其时限、成本在其中。若超时且无法完成任务，就要增加各类费用，造成各种资源的进一步消耗或浪费。如果是与其他企业合作的项目任务，还极有可能需要承担违约风险。在这种时候，利用跟踪检查，做好工作进度的监控便成为关键。
●盯好四大内容，让项目不脱离轨道
在制订项目计划以前，你应该首先明确以下四项内容：
◆明确项目验收条件
在正式展开任务以前，就一定要了解，项目在达到什么条件下可以验收。对于大多数任务来说，早些按条件完成任务，比将项目做得完美无缺重要得多。
◆明确每一个人的工作职能与具体任务
在制作任务计划时，你应让所有参与任务的员工参与讨论，对主要工作量进行分工，使每个人明确地知道自己的工作任务与具体里程碑、相关时间，特别是周任务更要分配明确，以减少扯皮。
若你控制的项目与人数较少，比如10人以内，且他们与你在同一地点工作的话，最好每天清晨花10分钟的时间开个早会，确认一下前一天的进度。一般情况下，一个项目组的人数应控制在6～8人，最多不要超过15人，否则就会出现“尾大难掉”的情况。
人多的话，每天写工作日志，每周进行一下工作总结，花费半小时来及时发现问题、确认进度，远比后期再花费时间去纠正错误要好得多。
◆准备一些后备人员
在某一重要项目内出现人员变动，往往是管理者们非常头痛的问题：在关键时刻人员流失或突然离职，往往会对整个任务进程造成重大的影响。
想要减少这一问题的发生，除了需要你在平日里与员工们搞好关系以外，还需要做好重要人员的相关储备；同时，对于项目的技术骨干则要多关心、多联系，保持良好关系——这些人才是项目更好完成的关键。
◆依据客户需求来确定
若是迎合市场或者特定客户需求而展开的任务，那么，客户需求是重中之重：用户之中，做决定的是谁？他们所需要的主要功能是什么？后期有哪些需求变更？
对于这三个问题，一定要多进行确认、多做记录。对于大的变更，要进行会议讨论，更要多人签字。唯有如此，才能保证项目能够始终与目标市场相契合。
●立足进度监控，做好过程控制
在面对一项重要的任务时，你首先应该将该项目的起止日期告知成员们，并根据项目网络图、交期估算、具体的资源要求与资源共享方式等，采用系统的方式，编制出项目工期计划，并确定明确的时间目标。
项目正式实施以后，你还要对整个项目的工期与任务量进行专业的分析，将其分成单个的项目。同时，你要建立起单项的月进度控制图，以便对单项的月进度进行监控。
一般情况下，项目实施过程中的失误都是由人力、物力或是技术管理方面的失误而导致的，因此，身为管理者的你应随时了解项目实际完成进度。一旦发现进度偏差，便要及时分析该偏差对后续工作以及对总工期的影响。在经过分析以后，确定了存在进度偏差的工作任务，即可据之采取调整措施，形成新的、符合计划目标要求的进度计划。
在发现偏差、调整原有进度的时候，你可以使用两种方法来调整进度计划：
◆改变某些任务之间的逻辑关系
即当实际进度偏差影响了总工期，且工作任务之间的逻辑关系允许改变的条件下，你可以改变关键路线以及超过计划工期的非关键路线、相关的工作任务之间的逻辑关系，以达到缩短工期的目的。
◆缩短某些任务的持续时间
即在不改变任务之间的逻辑关系的前提下，缩短某些工作任务的持续时间，使作业进度加快，以求在计划内完成任务。
通过对目标过程的关注，你可以确保每一项任务都在自己的掌控之中。即使有所偏差与失误，也可以在正确的时间较为高效、优质地完成工作。
●使用里程碑来切分大型项目
大型的项目管理本身就存在着较大的风险，再加上每一个人的工作方法都有所差异，这就使项目管理出现问题的概率更大了。然而，高效能人士的时间与精力都是有限的，就算做好了过程控制，也无法真正地做到时刻监督工作的情况。
这种时候，你可以使用“里程碑计划”来展开管理：通过建立里程碑与检验各个里程碑的到达情况，来控制任务进展，并保证一定时间内的任务完成情况。
“里程碑计划”实施办法
◎确定具体的任务执行步骤，找出所有完成该项目所需要的环节；
◎若你一人想不出来时，可请项目团队展开头脑风暴，将大家想到、分析到的环节全部写在纸上，即便只是一个简单的思路；
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