用自己的魅力，使得团队一致，简化、重复、坚持，成功就是这么简单。
——杰克·韦尔奇（美国）
一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。
——约翰·科特（美国）
【鲦鱼效应】
身教比言教更具说服力
提出者：德国动物学家霍斯特。
内容精解：德国动物学家霍斯特发现了这个有趣的现象，他做了一个试验：将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随，整个鲦鱼群行动都发生了紊乱，失去了抵抗外侵的能力。这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”。
鲦鱼的首领行动紊乱导致整个鲦鱼群行动紊乱。同样，在一个企业或者组织中，只要管理者出现问题，那么整个企业或者组织也就不可避免地会出现问题。
应用要诀：下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。领导者要做下属的表率，以身作则，带动下属成长。管理者就是一个企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担责任。
身教是最好的示范
美国行政管理学家切克·威尔逊提出：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。因此说：身教重于言教。
1944年日本战败后，松下公司面临极大的困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。
然而有一天，松下幸之助本人却迟到了10分钟，原因是他的司机疏忽大意晚接了他10分钟。
他认为必须严厉处理此事。首先他以不忠于职守为理由，给司机减薪处分。其直接主管、间接主管也因监督不力受到处分，为此共处分了8个人。
松下幸之助认为对此事负最后责任的，是作为最高领导的社长——他自己。于是他对自己实行了最重的处罚，扣发全月的薪金。
仅仅迟到10分钟就处理了这么多人，甚至包括企业的最高管理者自己。此事深刻教育了松下公司的员工，在日本企业界也引起了很大振动。
毛泽东说：“只有落后的领导，没有落后的群众。”这句话每一位管理者都应时刻牢记于心。在规定、制度、公约面前，人们是一律平等的。
从这个故事中我们看出：在企业管理中，身教不仅起到了导向和示范作用，而且还有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气和催人奋进的特殊功能。身教还是密切管理人员与员工的黏合剂。
管理人员的职位越高，身教影响力的涉及面越宽、越广，管理人员只有自身过得硬，才能引起见贤思齐的广泛思想共鸣，带出过硬的团队。而且，从某个或某些领导身上往往可以看到一个企业的前途与希望。因此，企业的管理者要当好表率作用。
以身作则最具说服力
前日本经联会会长土光敏夫是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。土光敏夫在1965年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织太庞大、层次过多、管理不善、员工松散，导致公司绩效低下。
土光接掌之后，立刻提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，来重建东芝。他的口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。土光为了杜绝浪费，还借着一次参观的机会给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过9次，所以事先说好由他带路。那一天是假日，他们约好在“樱木町”车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。董事说：“社长先生，抱歉让您等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事当场愣住了，羞愧得无地自容。原来土光为了杜绝浪费，以身示范搭电车，给那位浑浑噩噩的董事上了一课。
这件事立刻传遍了全公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则点点滴滴的努力，东芝的情况逐渐好转。
身为一名管理者，要比员工付出加倍的努力和心血，以身示范，激励士气。言教不如身教，说一千道一万不如以身示范，自己做到了才能去教育员工，以身立教、以行导行，用自己的习惯去引导员工要比单纯的说教更具有效力。管理者的工作习惯和自我约束力，对员工有着十分重要的影响。如果管理者满腔热情，对工作尽职尽责，那么在管理的过程中自然就会事半功倍。
魅力永远胜于权力
曾经在一个报告会上有一位著名企业家说：“在现实世界里，众所皆知的一流管理者无一例外地都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，能够动之以情、晓之以理，浑身散发出热情洋溢的力量。尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来领导，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力、赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们谁能做到这点，谁就能成为一位成功的管理者，而且也可能完成许多不可能完成的任务。”
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