最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。
——查尔斯·李（美国）
企业的成功靠团队，而不是靠个人。
——罗伯特·凯利（美国）
【磨合效应】
完整的契合=完美的配合
来源：一个生活现象。
内容精解：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
应用要诀：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。领导要善于调节部门与其他部门之间的矛盾，消除误会、解决分歧，倡导合理竞争，实现组织整体目标。
从“人治”转向“法治”
上海贝尔阿尔卡特对跨国公司和国有企业文化的艰难磨合，就是一个典型的例子。
上海贝尔的发展可以归结为四个阶段，而且在每一个阶段都抓住了机会：第一个阶段是20世纪80年代，上海贝尔抓住了当时改革开放、打开国门、以市场换技术的机会，成立了业界第一家合资企业，当时的大胆探索获得了相对领先的优势；
第二个阶段是90年代初，邓小平南巡讲话，明确了加快改革开放和大力发展经济的方针，上海贝尔又抓住了中国电信业的大发展阶段——通讯改造带来的全面机会，在固网以及后来的移动网络领域抢得了先机。到90年代中后期买方市场形成后，上海贝尔又适时进行了一系列改革，创立了营销平台和服务平台，从“坐商”和“官商”顺利转变为“行商”；
到90年代末进入第三个阶段，就是抓住中国加入WTO和国企深化改革的大好机遇，在国务院和信息产业部的支持下制定了新的资产重组计划，与上市公司阿尔卡特联姻，使公司在2002年顺利地进入第四个阶段。
当时来讲，上海贝尔和阿尔卡特的联姻是前无古人的探索。上海贝尔是一家典型的中国“土”企业，而阿尔卡特则是一家地地道道跨国的“洋”公司。以结果为导向的本土企业和以过程为指向的跨国企业之间，存在文化冲突是在所难免的。
根据2001年10月23日中国政府签署的《上海贝尔公司中方部分股权转让阿尔卡特备忘录》，阿尔卡特拥有公司50%多一点的股份。股份制改造后，阿尔卡特变成阿尔卡特集团的中国成员。但实际上，上海贝尔阿尔卡特仍然是一个地道的中国公司：业务独立，研发自主，而且通过资产的纽带省去了其他外企开展中国业务普遍设置的机构——控股公司。在2002年合并后，得到了很多跨国公司的管理和运作经验，从这一点来讲，上海贝尔阿尔卡特在磨合中前行，合并的意义是1加1大于2的。
一般说来，很多中国企业的管理是人治，采取的是粗放的管理模式，可能是一个领导一个企业，一个项目一个企业，进入真正的市场中就会凸显劣势；而国际大公司是“法治”，希望通过一个完整的组织架构和完善的业务流程来对整个企业进行管理与控制，但在不成熟市场中往往缺乏灵活性和快速反应能力。上海贝尔阿尔卡特要做的是在两种文化中扬长避短，取得一种平衡，使“土狼”和“狮子”的优势都发挥出来。
新公司组建后，上海贝尔阿尔卡特吸收了很多跨国公司的优秀因子，对审计管理质量和经济运行质量都很看重。
第一个差异是，审计的概念在许多国有企业中并没有上升到很高的位置，有的甚至没有这一概念，往往出了事情才去审计。而上海贝尔阿尔卡特董事会则设立了审计委员会，从公司的管理组织架构开始，代表股东和董事会全方位对公司的各个业务环节进行审计，对公司有可能出现的问题进行审核，出现差异的话，要管理层在规定的时间内进行整改。
到2003年，阿尔卡特已经有一支独立的将近250人的审计队伍，差不多每一亿美元的销售就有一个审计师。现在上海贝尔阿尔卡特就有10多个专职审计人员，全年不间断地按审计计划对内部流程进行审计。
另一个差异是，大多数国有企业在财务上往往采取粗放式管理。例如，在一些行业经常碰到的问题是收款。上海贝尔阿尔卡特对应收款非常重视，要求销售人员不仅仅把产品卖出去，还要把款收回来。这些方面加大力度后，取得了非常好的效果，企业的现金流有了大幅度的增长，并对有可能出现的坏账采取预期的方式规避风险。
从管理方面来讲，阿尔卡特已经与国际充分接轨，从过去的“人治”全面转向“法治”，所有的流程都达到了国际上市公司的水平。
要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
协调个性，梯次配备
人就会有很多个性，领导者在用人过程中应注意下属们的个性，安排合适的工作；不要在小事上过于苛求，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。
即使如此，就一个组织来说，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧仍是经常发生的。这并不为奇，黑格尔曾精辟指出：矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾，就是领导者的工作重点之一。
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