【彼得原理】
莫让员工溃败在晋级的天梯上
提出者：管理学家劳伦斯·彼得。
内容精解：每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。即：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。
应用要诀：管理者要把下属安排到一个能让他们发挥出优秀水平的位置，而不是通过一味提拔奖励让他们最终迷失甚至溃败在无尽的晋升阶梯中。
晋级不是爬不完的天梯
现实的管理中，我们总能发现这样的现象：一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果本来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任但是级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况就是典型的彼得原理的体现，对于员工和组织双方来说都没有好处。
晋升，作为一种鼓励、奖励的手段非常普遍。然而，在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，往往会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或“无能”的人由于在工作中做出了成绩，被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位会尽其才能，排贤抑能，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿。结果无论哪一种人，当他们终于得到使人们仰首的职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，其中滋味只有当事人知道。
下面是彼得博士的研究资料中的一个典型案例：
杰克在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。
在这个职位上他表现杰出，不但能诊断汽车的疑难杂病，还能不厌其烦地加以修复，于是他又被提升为该维修厂的领班。
然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得有趣的工作。
他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且不会给其他工人指派新的任务。结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是一团糟，交货时间也经常延误。杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。杰克也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣要浓厚。
因此，杰克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任工作的领班了。
像杰克这样被提拔，许多领导者都认为是天经地义的，是对员工工作表现的一种肯定。因为大多数公司一直把工资、奖金、头衔、提拔主管跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越多。虽然这种出发点是好的，结果却是把每个员工都引领到十分尴尬的境地。
对于一个员工来说，他的表现是否优秀往往是相对于他的职位而言。过高的晋升，只会让他从优秀走向不优秀，甚至是艰难。
明智的领导者，一定要懂得把下属安排到一个合适的位置，安排到一个能让他们发挥出优秀水平的位置，而不是通过一味提拔奖励让他们最终迷失甚至颓废在无尽的晋升阶梯中。
避开彼得原理的陷阱
彼得原理告诉我们，在任何层级组织里，每一个人都将晋升到他不能胜任的阶层。换句话说，一个人，无论你有多少聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置。
例如，一个优秀的主治医生被提升为行政主任后无所作为；一位优秀的研究员被提升为研究院院长；一位熟练的高级技工被提升为经理人后束手无策……
这些彼得原理陷阱，主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。那么，我们应该如何去避开呢？这就要求企业必须改革人员的晋升机制和激励机制。
1．建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制
对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属岗位性质的不同，建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换。
实行双轨制，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类型的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。
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