【麦克莱兰定律】
决策管理，人人有责
提出者：美国波士顿大学心理学教授麦克莱兰。
内容精解：成就的需要是权利的需要、归属的需要等等需要中的一个重要的需要。让员工有参加决策的权力，赋予员工这种参与权，会产生意想不到的激励效果。
应用要诀：必要的时候，为自己的员工贴上一个权力的标签，可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识，而且它所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的。
让员工参与到管理中来
所谓参与管理，就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题。他们可以感到上有主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展目标密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感，员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
参与管理的方式是试图通过增加组织成员对决策过程的投入，进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。
在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：
（1）权力，即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，如工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从简单地让他们为管理者作出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来作决策，乃至员工自己作决策。
（2）信息。信息对做出有效的决策是至关重要的，组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。
这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
（3）知识和技能。员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。
组织应提供训练和发展计划，培养和提高员工的知识和技能。
（4）报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感，另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。
在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工作决策的权力和自主权，他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法做出好的决策。
如果给予员工权力，同时保证他们获取足够的信息，对他们的知识和技能也进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。
员工参与管理能有效地提高生产力，其作用如下：
首先，员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就通过将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产力。
其次，员工参与管理可以提高员工的工作动机，特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。
再次，员工在参与管理的实践中提高了能力，使得他们在工作中取得更好的成绩。组织上增强员工参与管理的过程，通常包含了对他们的集体解决问题和沟通的能力的训练。
让员工有决策的权力
韦尔奇到通用电气后，认为公司管理人员太多，懂领导的人太少，而工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，通用电气实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。
自实行“全员决策制”后，公司的工作在经济不景气的情况下仍取得了较大进展。
（1）参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。他们一旦参与决策，感觉领导把自己看做集体获取成功的重要角色，当然就会投入更多精力，增强责任心，为部门或公司创造业绩。
（2）参与决策的员工之所以能做好日常决策，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的管理者，通常要么是抱怨员工，要么就是自身难以做出好的决策。员工要做出有创造力的、好的决策，必须能得到准确的、及时的信息。
如果管理者能够及时提供信息，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，他们往往会做出有效决策。
（3）参与决策的员工会把做出决策当做自己的切身责任。有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。每个有责任心的人都会如此。
员工参与决策，会使企业成功的机会大为增加，即使决策中的某一部分对部门或公司有失远见或没有价值，小组的所有成员也会尽心尽力，不让结果与期望有所偏离。
（4）参与决策的员工将更注意培养自己解决远景发展方向的能力，而不是谴责当前本企业管理上的某些不合理。以往，员工没有参与企业决策，经常有这样的评论：“这又不是我的决定。”“这是谁的聪明主意？”“一百年也无法实行。”这些言论说明了两点：第一，员工对此决策压根儿不满；第二，决策失误，决策者对它能否成功本来就没有把握，使员工有了埋怨对象。
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