【福克兰定律】
有效的决策才算是决策
提出者：法国管理学家福克兰。
内容精解：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。没有必要做出决定时，就有必要不做决定。
应用要诀：对于决策者来说，正确的决策非常重要。如果没有准确的预见，遇事又手忙脚乱，就很可能做出错误的决定。决策时要广开言路，围绕决策内容寻找各种可能的解决方案，选择最优方案实施并随时完善，才能提高决策的精确度。
决策要善于听取各方声音
在企业管理过程中，很多决策是通过上司向下属发布的，但决策的过程必须号召下属参与进来，提供更多解决方案。所谓“智者千虑，必有一失”，即便决策者经验再丰富、头脑再灵活、考虑再周到，都难免有“马失前蹄”的时候。这时候，号召下属站在各自立场提出不同的意见，然后融会贯通、横向比较，进行决策，不仅可以提高决策的科学性和决策效率，而且可以促使下属更加拥护和执行决策。
某店的张店长为树立自己的权威推行了多种制度革新，修正了门店的各种规章制度，但并未向员工征求意见。员工曾向他提出了多种合理化建议，但他全未采纳。
结果，新的管理制度出台后大多店员都无所适从。而且张店长太独断专行，平时的各种决策基本上都是他“一锤定音”，不考虑其他人的意见，虽然他很有魄力，但是失误率也很高。
这个案例中的张店长独断专行，不听取店员的各种建议，完全凭借个人情绪和意志进行决策，结果造成了店员对决策结果的无所适从。其实个人的认识总是有局限的，博采众人之长方可成事。
因此，企业的管理者在进行决策时，尤其是制定公司规章制度时，一定要多听取员工的意见。同时要广开言路，围绕决策内容寻找各种可能的解决方案，然后在可供选择的方案中进行利弊比较，选择最优方案实施。这样做出来的决策，才能“得民心，顺民意”，才能得到员工的拥护，企业才能更好地发展。
只有掌声的决策不是好决策
一个管理者，如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的决策者往往不求意见的一致，而是十分喜欢听取不同的意见。因为有效的决策绝非是一片欢呼声中做出来的，只有通过对立观点的交锋、不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择以后，管理者才能做出有效的决策。
前哈佛商学院教授、目前担任决策顾问的约翰·汉蒙建议，在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。同样的，如果你是主管，在属下提出意见之前尽量少开口，以免影响他们的判断。
每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，这就是认知架构。每一个人都是依据不同的特定观点看待这世界，因此，每一个人看到的都是部分的事实，不是全部。但是，遗憾的是我们很少意识到这点，我们常常忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。
要知道，做决策时对于问题所采取的不同认知架构会产生不同的结果。决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商上，和对不同判断的选择基础上的。
作为企业的管理者，要时刻铭记这样的道理，拥有了独断权的同时就拥有了最大的决策错误的机会。当大家意见取得一致时，得出的结论却往往适合最差的人。“一致同意”“一致支持”是对领导决策虚幻的认同，是决策的最大陷阱。有效的争论对于组织本身来说具有许多积极意义。当人们敢于提出不同意见并为之争论时，组织本身就变得更加健康。意见分歧会让人们对不同的选择进行更加深入的研究，并得出更好地决定和方向。彼得·布劳克在《授权经
理人：工作中的建设性政治技巧》一书中指出：如果你不愿参与机构中的政治与争论，你永远也无法在工作中实现对你来说重要的事情。
如何做出最佳决策
既然成功决策的时机选择如此重要，那么，作为管理者该如何捕捉决策时机呢？以下几点是需要注意的：
首先，要看大气候环境
这里指的是国际、国内、本地的政治、经济、科技、文化等形势动态。重大事件影响、新的政策出台、法规制度公布，是这种气候的具体表现，这个大气候是我们决策的客观依据。充分利用大气候这个良好的环境条件，积极发展自己就能获得成功。
其次，要看自身条件优势
大气候有利，还要从自身的实际出发抓住本地的优势。这个优势主要是指地理环境、物质特产、土地资源，以及人们的精神状态、社会秩序、人才技术、水电交通、资金等。管理者要抓住自己优势特点，果断决策。否则，会坐失良机。优势也是在不断变化的。现在的优势不抓住，将来就会变成劣势。
再次，看对方弱点
人类社会是在竞争中发展的。在战争中，避其锋芒、抓住弱点，可克敌制胜。在经济竞争中要取得胜利，不仅要充分发挥自己的优势，还要抓住对方的薄弱环节突然袭击，取得主动权，夺得胜利。美国克莱斯勒公司是美国三大汽车公司之一，在1979年世界石油危机时处于绝境，但新任董事长亚科卡抓住市场缺油弱点，大胆进行产品换型决策，生产节油的K型车大受消费者欢迎。亏损三年后便转为盈利，仅1982年就获利1.7亿美元，1983年就还清315亿美元货款。
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