再由管制式领导到协调式转变
管制式的领导，主要要求领导者与下属直接互动，却不鼓励下属与下属之间的互动（如图6-3）。
图6-3 管制式的领导
新进员工经过一段时间的辅导，如果对环境和自身的工作已经相当了解，领导者便要适时放手，尽量给予自由思考的机会，凡事先听听他的意见。由分配而管制，从领导的角度来看，是“退”，从“不听取他的意见”退到“先听取他的意见”；从下属的角度来看，则是“进”，由“不听我的意见”进到“先听我的意见”。下属进而领导退，表示省力化逐渐奏效，对领导者相当有利。
分配式只告诉下属“应该怎样做”，管制式却反过来先请问下属“你想怎么做”。不过，由于他对其他同仁仍然不够了解，而其他同仁对他也是如此，所以，在管制式领导下，还是不鼓励他和其他同仁的沟通。
换句话说，偏重在上下沟通，暂时不重视平行沟通。何时由分配而管制，因人而异，必须依实际情况来决定。
通常在同一个单位当中，领导者对所领导的人员，不一定采取完全一致的领导方式。这时候下属之间，难免有一些不明了的人，产生不平的感觉，认为领导偏爱某些人，而对另一些人特别苛刻，好像很不公平。
这时候领导者应该以“公正并不一定公平”的道理，做好合理的沟通。让下属明白自己变来变去，以及对不同下属采取不一样方式的原因，即一是“时”的改变，一是“人”的不同。下属如有不服，也不必勉强加以说服，徒然增加反抗的情绪。不妨给予希望，告诉领导自己做一些调整，领导就会配合他的调整，来改变领导方式，以符合他的期望，满足他的需求。
实际做事的人和站在旁边看的人，想法未必一致，这是我们常有的经验。实际工作的人，最了解工作的真实情况，所以我们应该尊重他的意见。刚开始的时候，要加以适当的管制，以防止“当局者迷”。如果发现他的实际体验十分正确，每一次所提的意见都很有帮助，便可以再放手，更退一步，给予更多的自由。于是由管制式转变为协调式（如图6-4）。
图6-4 协调式的领导
管制式只尊重下属的意见，不鼓励他随便提供其他同仁或听取别人的意见。协调式除了领导与下属之间的双向沟通外，更进一步鼓励同仁之间，彼此多多商量，互相交换经验，互相支援。逐渐开放，才能确保安全。
明智的领导一直在退，一步一步让开，使下属在约法三章之下，自由自在地自动自发。领导才有更多的时间，在自己的上级面前去表现，以及从事一些例外性的事宜。
对领导者而言，把工作推给下属，并不是偷懒，更不是欺负下属。领导少做事，才有时间和上级打交道，摸清楚今后的动向，领导自己有前途，下属才可能跟着有希望。领导少做事，才有时间从旁辅助下属，圆满达成任务。领导少做事，才有时间和其他部门协调，对本团队的工作进展，必有助益。领导一天到晚埋头忙于分内的工作，对他个人，对他所领导的团队，都不是一件好事。
再说，领导把工作分配给下属，表示他大公无私，不想掌握任何机密，不把任何资讯据为己有。下属有机会历练，在工作中成长，同时可以在必要时获得领导的辅导和协助，应该十分幸运才对。只要不过分，多做一些工作，获得更多经验，何乐不为呢？
新进员工对环境熟悉之后，依然采用分配式，就会有埋怨，会产生不安。这时要改用管制式，逐渐放松管制的范围，使其愈来愈觉得有自主的自由，以增强其自动自发的兴趣。下属表现出自动自发的热忱，领导者可以约法三章，改用协调式的领导，使其在更大的范围内自主，以符合人性化的需求。
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