减少“呆人”，开除“废人”
呆人和废人，原来既不呆也不废，否则也不会把这种人请进来。但是，就算是组织把这些人弄呆了、搞废了，居于自作自受的道理，这些人也应该自己负责。我们的对策，是减少呆人，开除废人。
呆料是人为的，呆人同样是人为的。进来时原本不呆，忽然变成呆人，这是什么人的责任？员工不长进固然有问题，领导也有问题。为什么不能保证员工与组织同步成长？为什么凭空造成人力的差距？为什么把原本不呆的人，居然用呆了？
员工跟不上组织，就造成难以负荷的沉重包袱。减少呆人，必须及早注重对员工的训练。不要只顾业绩，把员工的时间和精力都压榨光了，否则脑筋空洞化，乃是必然的趋势，多输出少投入的结果，不呆也会变呆。
减少呆人，并不是发现呆人便予以淘汰，那样会制造很多困扰。提早重视训练，才是最佳途径。发觉某些人迟早会变成呆人，不妨及早提醒，实在不合适的人，可以考虑转行，因为在这一行的呆人，换一行可能并不呆。关心不同情况的员工，给予合理的辅导，必然可以减少呆人。
领导者必须充分了解，在这样的团队中工作，是不是容易变呆，或者是不是团队中的某些员工，比较容易变呆。为了安人，有时候不方便明说，但应该暗地里加强辅导，以求有效防止。
一般来说，过分刻板化的工作，千篇一律，很少需要动脑筋，特别容易变呆。于是，适度的轮调，或者加强动脑方面的训练，应该及早安排。利润较高，财力较粗的组织，可以考虑在这些部门多增加一些员工，然后轮流接受各种训练，以培养人才。
凡人都是父母生的，由于工作的需要，把人家用呆了，领导者应该有愧于心而及早避免。否则一旦呆人成灾，还不是要自作自受，而悔之已晚，如图10-5所示：
图10-5 减少呆人
中国式管理，并非不可以开除员工，只是重视人性，尽量先礼后兵；到了忍无可忍，就应该壮士断腕。开除的时候，仍然一本好聚好散的初衷，不必令人过分没有面子而产生怨恨，留下将来再见面的情分，不必决裂到以后见面就会仇人眼红的地步，对组织、对个人，都十分重要。
抱着“孔明挥泪斩马谡”的心情，不是“除之而后快”，而是“自己没带好，实在很歉疚”。把挽救无效的废人，用“不知如何产生”的名单，由人事评议委员会来依法审议，这时候还要替他说几句好话，因为这些话终究会传到当事人的耳里，至少让他好过一点，然后不记名投票，通过后予以开除，再以不具理由的方式，通知他办理离职。如果他坚持公开理由，最好劝他为自己留些余地，将来比较好做人。相信他会体谅大家的好意，默默离开，以“无缘无故被迫走”为借口，到别处去谋求新职。
员工离职以后，不要再到处说他的坏话。有人打听，尽力隐恶扬善，以免阻断他洗心革面，重新做人的机会。听到离职员工以“排除异己”为借口，也不必太介意，大可一笑置之，反而不会引起外界的猜疑。若是严词驳斥，费力辩解，很可能给人“此地无银三百两”的感觉，愈描愈黑。当然，真正涉及诽谤时，可以诉之以法，以昭公信。
把“血浓于水”和“壮士断腕”合在一起想，不难找出“留用”与“开除”的平衡点。站在一家人的立场，能不开除当然不要叫人走路，实在不得已，也应该做到仁尽义至的地步，以安员工，其要点如图10-6所示：
图10-6 开除废人
员工在没有进入组织之前，原本没有一些不良的习性，否则也不会被请进来。进来之后才产生这些不良的习性，领导者是不是应该自省一下？领导者居于良心和爱心，必须尽力挽救他们，不应该用过就弃之如敝屣，令人心寒，也影响士气。如果实在不能拯救，便要当机立断，否则后患无穷。
思考
1.你是怎样对待“班底”和利用“奇才”的？
2.你认为应该怎样防止“大牌”，挽救“奴才”？
3.如何区别对待“呆人”与“废人”？
喜欢领导的真功夫请大家收藏：(m.75zw.com)领导的真功夫起舞中文更新速度全网最快。