麦克纳马拉于1960年11月10日成为公司总裁，艾柯卡也在同一天继任麦克纳马拉的原职务———公司副总裁和福特部的总经理。
他们两人晋升之日，正是约翰·肯尼迪当选总统之时。
几天之后，当肯尼迪着手组阁的时候，新当选总统的几位代表飞抵底特律会见麦克纳马拉。除了其他职务外还兼任哈佛商学院教授的麦克纳马拉被任命为财政部长，他没有接受这一任命。然而，肯尼迪对他仍然有着极好的印象。后来肯尼迪重新任命麦克纳马拉为国防部长，他同意了。
虽然“猎鹰”车很受欢迎，但它却没有带来福特公司所预期的盈利。这种价格不高的小车，利润很有限，而且可供挑选的式样不多。这就局限了它的市场份额。艾柯卡就任福特部总经理后，开始考虑要造一种既受欢迎又可以赚很多钱的汽车。在两年内，艾柯卡就把他的这个想法变为了现实。
在艾柯卡36岁时，他成了世界上第二大汽车公司最大一个部门的总经理。虽然如此，他实际上在这个业务遍布美国各地、光福特部就有上万人的大公司里并不十分有名。福特公司有一半职工不知道他是谁，而另一半人也许还不能正确地念出他的名字。
艾柯卡为自己的晋升而兴奋，但他也明白这使他处于一种微妙的境地。一方面，他突然得以主管福特公司最优秀的部门，亨利·福特也已经亲自把福特部总经理的桂冠戴在了他的头上；但另一方面，在他逐步晋升的同时，还有许多年龄比他大、经验比他多的人没有得到提拔。
其中有些人，对于艾柯卡的迅速获得成功心怀不满。另外，作为一个汽车制造公司的高级管理人员，他还没有一个令人信服的成果，从这一点来说，人们就不能指着一辆汽车说：“看，这车是艾柯卡造的。”
艾柯卡一上任就非常明白，他必须有使众人心服口服的业绩，必须要推出一款新车。首先，他要必须弄清楚，要实现他的那个造新车的理想，什么是最先要解决的。
他是从福特公司在华尔街的股票想起来的。福特汽车公司在4
年前就开始公开出售股票。现在，公司为大批股票持有者所拥有，这些股票持有者对公司的生产力以及公司的繁荣兴旺十分关切。像其他公司一样，福特公司每隔3个月向股票持有者作一次详尽的财经报告，他们通过报告来对公司进行监督。
既然公司股票持有人有一种一季一查的制度，为什么公司的管理人员不可以有呢？于是，艾柯卡便开始建立起一种新的、直至今天还在执行的管理制度：他定期向一些负有重要责任的部下提问，他也让他们以同样的方式向手下提问，并以此类推。
几个基本问题是：今后90天里你的目标是什么？你的计划是如何安排的？你工作的先后次序是什么？你希望取得什么样的成果？
你打算怎样实现它们？
每隔3个月，每个经理要和其顶头上司坐在一起检查自己在过去3个月里的工作，并且制订出下阶段的目标。一旦上下都同意下阶段的计划，经理就用文字记下来，然后由上司在上面签字。
经验证明，把计划用文字写下来是实施它的第一步。口头讲时，你可以模棱两可，甚至是瞎说、言不由衷。但要把你的思想写在纸上就不一样了，你必须考虑一些具体的东西，如项目、步骤、实施方案等。这个时候你既骗不了自己，也难以骗别人。
一季一查制度听起来很简单，如果不考虑其效果的话，则会形如虚设。这种制度之所以有效，有几方面的原因：第一，它使人人有一种主人翁的心理，自己给自己规定目标；第二，它可以使人工作更具有成果，刺激人的主观能动作用；第三，它把下级的新主张传递给上级，做到了上下贯通，使下级的想法及时让上级知晓。
这种一季一查的做法，让上级明白了下级在想什么、在做什么，他该如何面对当前的状况，迫使每个经理冷静下来考虑他们已经完成了什么，下一步准备完成什么以及如何来完成下一步计划等。艾柯卡没有看到过比这个办法更能够促使人想方设法去解决难题的了。
艾柯卡觉得，这种制度的另一种好处，特别对大公司来说，是可以防止人才的埋没。如果每个季度的工作都要受到上司的直接检查，还受到上司的上司们的间接检查，真正有能力的下属就不太容易被埋没。同样重要的是，干得差的人也难于蒙混过关。
最后一点，恐怕也是最为重要的，这种一季一查制度迫使经理同上司进行对话。这样，你就不需要建立一个专门的机构来保证他们之间的定期对话了。这就会成为上下级相互沟通的一座桥梁。
有些经理和他的上司即使关系不融洽，那他们每年也至少有4次一起坐下来讨论在今后几个月里要做些什么。他们是无论如何也回避不了这种会议的，天长日久，他们就会逐渐相互了解，他们的工作关系也会随之得到改善。
一季一查的制度按照预定的设想顺利地进行着。艾柯卡对他们说：“这是我的管理办法。我会让你们见成效的。这并不是说，你们非得按我的办法做。如果你们有别的办法，可以取得同样的效果，我并不反对。”
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