经过这些天的资料轰炸，我对海源的基本情况有了一定程度的了解，工作起来也就没有先前那么吃力了。不过，要想真的做到如数家珍，还需要进一步深入理解，并且在一次次的任务中加以巩固。
昨天有一份尽调表格，其实涉及到的职能是A部门，但是A部门的负责人非要跟谭总说，那是B部门的事情，谭总无奈，只好叫我把那张表格发给B部门的负责人，当时我们三个人都在场，我不好拂领导面子，于是就赶紧把表格发给B部门负责人。不一会儿，B部门的负责人回话了，语气有些不悦，他说这明明是A部门的事情，我们部门只是做最基础的数据，最后的统计都要以A部门为主，他们每次都是这样，总喜欢推来推去……
我只好去跟谭总反馈沟通情况，她听了以后，觉得B部门说得也有道理，于是就说，那就请B部门先不要填，等尽调机构来了以后再填，看看他们设计这张表格的目的是什么，到底是需要基础数据，还是需要统计数据。
我答应着，并专门跑到B部门负责人的办公室，跟他说清楚事情的来龙去脉，并且对他造成打扰表示道歉。他终于和颜悦色地说，算了，跟你也没有什么关系，主要是A部门，经常这样，什么都推给我们，我们也知道他们事情多，忙得很，但是，本职工作不该推给别人。
我只好说，只怪我没有对表格内容进行深入分析，导致填写目标判断错误，等尽调机构来了，我好好学习了，再发您填写。
他点头说好。
我在回到办公室以后想，如果我遇到这种情况，应该怎么处理，我想以我凡事求全的性格，应该会不管三七二十一，自己先按照表格的内容填写，涉及到其他部门的先去沟通，若能要到相关数据或内容，就自己总结填上，若得不到其他部门的协助，就直接返回牵头部门，并说明所填内容需要哪些部门核对，这样才算是对这项工作有了交代。
我想，之所以会出现这种互相推诿的现象，大概是因为很多业务存在交叉，需要配合，但凡只能个人独立完成的，没有理由，没有借口，也就不存在推脱扯皮了。
我相信每个人都会很讨厌这种内耗现象，但是事到临头，都会为自己或者所属部门的利益考虑。
比如在天捷，当某年有新项目上马的时候，何董事长开会总强调，工艺要和工程相结合，工程要和生产相结合，这三个部门之间要加强沟通，互相配合，不要互相扯皮，互相拆台，遇到问题，大家一起开专题会讨论，不要动不动就把问题推到别人身上，就好像只有自己是最厉害的，其他部门都是吃干饭的，干部队伍要增强团队意识，我们是一个集体，干工作不是为哪一个人，也不是为哪一个部门，要有整体概念……
可是真正执行起来却很难，因为涉及到各部门的考核和绩效，但凡跟钱挂钩的事情，往往就故事多。
比如有一年年初，天捷在西北某市成立了一个项目组，计划在第二年六月底完成新公司注册、行政审批、工程设计、施工建设、投料试车等工作，该项目作为公司当年头号大事来抓，一周开一次项目协调会，形成会议纪要后下发执行。
那是我到天捷的第二年，其中有一项工作就是负责会议纪要的督察督办，我一般采取电话和督办表的方式，两相比较，我更喜欢督办表的形式，因为在OA上有往来的证据，不怕会有信息失误的时候。
那时候，我就经常周旋于几个部门之间，比如，督查非标设备为什么不能按照原计划安装，首先当然去问工程部，他们会说，不是我们组织不力，实在是采购部门太拖沓，一天到晚都不知道在做什么，吹着空调，喝着龙井，比我们现场施工的人舒服了多少倍，还可以顺便拿点回扣，真是不想说他们……于是去采购部门，他们当然不会承认自己商务谈判滞后，导致提货时间达不到工期要求，他们会说，这完全是技术部门的原因，他们提采购计划太晚，又不积极协助我们尽快敲定技术协议……我只好去问技术部门的负责人，他会说，其实我很早就提非标设备制作计划了，是采购部门三番两次要求修改技术协议，他们不专业又要冒充专业，让我们很难配合，还有工程部，现场管理能力实在太差，公司的项目，从来没有按照原定时间完工过的……
一圈走下来，每个部门似乎都很委屈，每个部门都没有责任，可是，项目窝工却是不争的事实，究竟是什么原因导致项目不能按时完成？
我作为一名负责督察督办的人员，很想把三个部门之间互相推诿的言论写在督办单里，但这样一来，我不也变成了凡事推诿的人？所以，我能做的就是把非标设备不能按时安装的实际现状，归入接下来重点督办的事项里，并且通过询问三个部门的负责人，按照目前进度初步明确新的完成时间节点，呈报给何董事长。
何董事长是一个十分睿智、精明的掌舵人，他一眼就能看出掩藏在督办表里的真相，下一次开会，他会把三个部门都聚拢来，先是分别把负责人骂一顿，说他们只知道内斗，不知道想办法解决问题，然后再跟他们谈谈人生理想和职业道德，最后列出整改方法，让大家赶紧着手去做，要不然下个月的绩效就要被扣减了。
小主，这个章节后面还有哦^.^，请点击下一页继续阅读，后面更精彩！