第七章 全球商业化中的设计
真实世界对产品设计施加了很多苛刻的约束。迄今为止，我描述了设计的理想状况，假设可以在真空中进行以人为本的设计，也就是说，不考虑真实世界中的竞争、成本和时间。从不同渠道涌来的相互冲突的要求都合情合理，都需要被满足。因而，参与设计的各方必须达成妥协。
现在，应该审视一下，在以人为本的设计之外，还有什么影响产品的开发过程。我将从影响产品的竞争力开始，讨论对产品不断增加新功能，这经常会导致产品过于复杂。这种弊端的成因被戏称为“功能主义”（featuritis），其主要病症是“功能蔓延”（creeping featurism）。自此，我会开始研究科技驱动力，然后审视推动产品更新的所有动力。当新技术逐渐显露出来，就会诱使厂家立即研发新产品。但彻底考验新产品是否成功，需要几年，几十年，在一些领域甚至是几个世纪的时间。这促使我研究产品创新与设计的两种形式：渐进式创新（没那么刺激，但很普遍），和颠覆式创新（很刺激，但很少成功）。
我们将以回顾历史、展望未来的反思结束本书。本书的第一版历久不衰，度过了黄金岁月。对一本关注技术的书来说，持续出版25年是不可思议的，现在仍然有参考价值。如果这个更新和扩展的新版本能够再持续相同的时间，这意味着《设计心理学》将迎来50大寿。在未来的25年里，科技会有什么样的新发展？科技在我们的生活中将扮演何种角色？科技会如何影响未来的书籍？什么是专业设计的道德规范？最后，这本书所阐述的原则能够适用多久？不出意外，我认为这些原则将会像25年前一样有参考价值，就像它们在当今设计里的重大意义。为什么？原因很简单，科技产品的设计，必须满足人们的需求和能力，而这取决于人类的心理特点。所以，科技在发展，但人的本性不变。
竞争压力
现今，全世界生产商都在彼此竞争。竞争的压力很残酷。毕竟，厂家只能以少数几种方式进行竞争：最重要的三个因素是，价格、功能和质量——很不幸，这个也是重要性次序。速度很重要，厂家唯恐其他公司抢先上市。在这些压力之下，想遵循完整的、反复循环的产品持续改进流程很难。即使相对稳定的家庭用品，像汽车、厨具、电视、电脑等等，面临着竞争市场的多方压力，促使新产品在没有充分测试和完善改进的情况下就匆匆上市。
这里有个简单的真实的案例。我曾经同一家刚起步的公司合作，开发一种新型的烹调设备。这个公司的创始人有一些独特想法，想推动技术应用于厨具，使其远远领先于其他任何家庭用具。我们做了大量的实地调查，制造出很多样品，还邀请了世界级的工业设计师参与。基于潜在用户的早期反馈和行业内专家的建议，我们对最初的产品概念做了多次更改。正当我们打算使用手工模具生产一些可以操作的样品，展示给投资者和客户的时候（对个人创建的小公司，这样做已经耗资巨大），其他公司已经开始在商贸展会上展示相似的概念。怎么了？他们偷走了这些主意吗？不，这被称作“时代思潮”（Zeitgeist），一个德语单词，意为“时代的精神”（spirit of the time）。换句话说，时机成熟了，新主意就会“风行”。当我们做出第一个产品的时候，竞争就不约而至。一个刚刚起步的小公司如何应对？没有钱同大公司竞争，不得不修改方案，在竞争中尽量保持领先，在随后的产品展示中，让未来客户叫好，让潜在投资者惊艳，更重要的是，要征服产品的经销商。真正的客户是经销商，不是那些在商店里购买，在家里使用的用户。这个例子展现了公司碰到的真正的商业上的压力:对产品上市速度的要求，对成本的关注，竞争可能会迫使公司改变初衷，迎合几个不同的客户——投资者、经销商，当然，还有实际使用产品的用户。一个公司应当将它有限的资源投放在何处？是更多的用户调查，还是更快的开发？或者是新奇的、独特的功能？
刚起步的公司所面临的压力，同样会影响已经创建好的公司，它们还会遇到其他压力。大多数产品都有1到2年的开发周期。为了每年都推陈出新，对新型号产品的设计流程必须提早开始，甚至在前一个型号交付给客户之前。此外，很少存在收集和反馈客户使用体验的机制。在早期，设计师和用户会紧密协作。而现在，他们之间障碍重重，天各一方。有些公司甚至不允许设计师同客户接触，这是一种奇特的不可理喻的限制。他们为什么这么做？部分原因是防止新设计被泄露到竞争对手一方，另外还担心，客户一旦相信更加先进的新产品即将上市，他们就会拒绝购买现有产品。但即使没有这些限制，在组织复杂的大公司，持续不断地完成新产品的压力，也让设计师同用户的沟通非常困难。回想一下第六章的诺曼法则：产品开发流程启动之日，时间已经落后，预算已经超支。
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