把自己的意见变成下属的意见
人不是天生就会当主管的，我在39岁以前根本就是稀里糊涂的，却偏偏让我当主管，把我累得半死，几乎没命了。
39岁那一年我才领悟到，我这样做是既糟蹋自己，也不尊重下属。所以，我就开始不给下属任何答案，不做任何指示。我也才逐渐注意到：人对上级的指示最多尽力而为，应付、敷衍。因为你越要证明老板的指示是对的，自己越累；而你的证明让老板越有信心，什么事情都要加强了，下属就累惨了。
有的员工对老板的指示很可能会应付，可是对自己的承诺却会全力以赴。我们要的就是下属全力以赴，而不是尽力而为。
于是，我就领悟到了：自己讲没有用，下属只是听听而已，不会百分之百地相信。很少有人会百分之百地按照老板的指示去做。上有政策，下有对策。做到六七十分就够了，干吗勉强自己啊？这就是大部分人的心态。
因此，要把自己的意见变成下属的意见，让他自己说，他一说，就是在承诺。老板还要进一步问下属：“你说这样，但你做得到吗？你未免理想太高了。”
下属一定会说：“我可以。”
老板会继续说：“你说得这么容易，我们的资源又不够，人员又有限……”
下属会说：“没问题，没问题！”
而他既然承诺了就必须全力以赴。
让下属思来想去，集众人之志
作为干部，你一定要养成一个思维习惯：一件事情最好有几个解决方案。以前我们都认为办法是唯一的，而现在我们知道了，解决问题的方案有好几个，而且最后的方案永远是我们没有想出来的那一个。
下属把方案说出来了，不要批判他——你一批判，下属就知道你不赞成这个方案，然后就不朝着这个方向去做了，不要放弃任何可能。
你和下属讲话，要面无表情——没有表情，大家就猜不透，就会继续讲第二个、第三个、第四个方案。统统不要点评，只讲一句话：“还有吗？”身为管理者，不要否定前面的发言，也不要赞成哪一个；要请没有讲话的人说看法，要动员大家，直到实在没有人再想出办法来。
如果大家讨论来讨论去还有不同意见，就要让大家再想想，第二天再拿到会上来讨论。
管理者：“昨天我们有这么几个方案，今天还有新的吗？”
下属：“没有。”
管理者：“为什么没有啊，你们昨天没有想吗？”
下属：“想了想，就这么几个。”
管理者：“好，就这几个，你们再想一想，哪个比较好。”
你一定要让下属思来想去，把所有智慧都发挥出来，然后再说：“我们暂时就这样定了。”因为还有时间，你就可以拿这个去问问别人，看看还有没有什么好的想法。
老实讲，一个人总想一个问题，越想头脑越热，就越想不到。就好像你在家要找剪刀，偏偏什么都找到了，就是找不到剪刀。这是非常有趣的现象。同样的道理，我会对我的下属说：“当你想不出新方法的时候，你就不要想了，转眼你就会有灵感。”而灵感往往是最妙的点子。
让下属多动脑筋找出最佳方案
我们反复讲，一个问题会有很多方案，有好的也有不好的。可能你提出的这个方案是最好的，但未必就是正确的。
提出一个意见之后，你要让大家分析这个方案的利弊在哪里，要虚怀若谷。把每一个方案的利弊统统分析出来以后，你大概就有基本方案了。这个方法非常科学。
所以，我们在没有决定之前，要广开言路，让所有人把意见都说出来；在决定以后，就必须很专制，谁都不许改。
事情没有到最后关头，最好不要做决定，要多放开，让大家想出更多不同的意见。这没有坏处，因为会养成大家多动脑筋的习惯，对自己也是非常有好处的。当你把指示变成大家共同的意愿时，大家执行起来就会责无旁贷。就好像一个家庭一样，如果都是妈妈一个人操心，妈妈就老得非常快，而小孩子又不长进。如果家里面每个人都动脑筋，大家就比较愉快。
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