2. 专注于团队目标，让事与事之间形成协调
“这个月的部门业绩一定要突破1000万元！”
“下个月粉丝专页人数要破10万！”
“本月必须完成年度总销售额度的50%！”
类似的话语往往会在团队制定目标时浮现，因为目标拥有激励作用，可以将需求转化为动机，驱使人朝着一个方向努力。因此，团队在订立目标时需要有助于激励员工完成工作，带动公司的业绩成长。在订立目标时，合理、可实现、可衡量的目标，可以帮助你与员工一起未雨绸缪、预做准备，同时也能引领你们共同发挥潜力。
如果进行目标管理时用错了方法，比如，设定的目标过于远大、难以实践的话，往往会导致洋洋洒洒写了一大堆的目标，最终却沦为口号。这就是传统的目标管理的弊端：它们往往由最高管理者设定，然后分解成子目标，落实于组织的各个层面上。由于这种目标设定是一种由上级给下级规定目标的单向过程，因此，在很大程度上，这样设定的目标是非操作性的，因为下级只是被动地接受目标。在这种情况下，目标在自上而下的分解过程中，往往会丧失其清晰性与一致性，甚至会因为时间的具体安排不合理，而导致被动接受目标的员工工作热情下降。凡此种种自然会导致执行力不足。
设定的目标过于远大，人与人的计划之间未形成协调，往往会导致目标难以实现——这种现象往往会导致团队的目标一大堆，最终却沦为了口号。想要规避这种现象，就必须从准备阶段开始，由身为高效能人士的你与团队成员展开充分沟通。
●在准备阶段，与团队成员进行充分的沟通
在新目标分解的过程中，身为管理者的你首先需要带领团队成员针对上一期的任务进行审视：团队成员对上期工作进行总结的同时，对上期目标、单项产品达成情况、市场状况、竞品资讯等做出一个综述，其关键在于为以下问题寻找到正确的答案：
◆上一目标周期内，有哪些存在的问题，现在还未解决？
◆团队取得了哪些成就？
◆完成目标/获得成就花费了多久的时间？这一时间比原定计划早还是晚了？
◆提前/延后完成目标的具体原因是什么？
◆下一期工作内容与工作重点是什么？
◆下期目标的具体实现周期是多久？
同时，团队主管需要就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并且对全公司的销售情况也加以说明。通过充分的交流，团队上下层皆可对环境拥有更充分的了解。这可以在最大程度上消除消息不对称的现象——这是在接下来的工作过程中，上下级之间在时间管理、目标达成上形成相互理解、相互协调的前提条件。
总结以后，你可与团队成员一起协商，选择与确定自我团队的业绩目标。在制定具体的目标时，你需要根据自己所掌握的信息，并考虑如行业趋势、竞争、特殊事件等内外环境因素，运用如优劣势分析等科学的方法与工具进行分析，最后制定与期望水平适度的、可行性较高的团队目标。
与此同时，每个团队成员需要结合从个人的总结与团队整体、公司的总结，重新分析自己区域的市场机会点与威胁点。其意义在于，让成员理解团队的整体目标，以及在现有基础上，将自我目标与团队目标发展规划协调一致，以使他们在日后的工作中拥有明确的方向感。
●远离过度远大的目标，将大目标初步分解成小目标
任何人都希望团队能够达成远大的目标，但有时候过于远大的目标会令人感觉不切实际、没有动力完成。很多大目标往往还没有开始就已经想放弃了，特别是当一切都站在起跑线上时，更是如此。因此，设定目标的关键，是将大目标切分成许多容易达成的小目标，在过程中不断地累积“我们搞定了”的成就感，以使团队成员更有前进的动力。
举例来说，若我们的大目标是“塑造良好的工作环境”，那么，小目标便可以先放弃“所有成员都满意的工作环境”，而是“使90%以上的员工在工作时感觉到快乐。”
将大目标切分，设定一系列的小型目标，这些小目标是可衡量、可在短期内实现的，团队便能够依据行程表来执行，而不会倍感压力。
再拿销售团队来说：假设团队的本期销售目标比上期增长了20%，在团队会议上，每一个团队队员可以首先将自己的上期目标乘以120%作为基准目标，然后，再适量增加或者减少业绩量，来确定自己的目标。当然，对于此类团队而言，个人目标是否合理，需要每一个成员论证自我目标增减的原因：对于要求减少个人目标，你需要让他提出自我区域内所面临的困难，并就此提出他的解决办法；对于要求增加的，你应让他与大家分享，他是如何寻找到新的业绩支撑点的。
在团队目标分解的过程中，让每一个人成员都参与大目标分解成小目标的过程，不仅能够使成员们对目标实现所面临的时间期限更明确，同时还可以最大限度上增强个人勇气，从而对目标实现产生积极的影响。
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