适时邀请下属参与
组织扭转过来，领导放手支持下属去做事。但是，下属依然心存害怕，未必真的敢放手去做。主要原因是“多做必然多错”，喜欢参与却不敢贸然参与，想要主动也不愿意主动，所以领导最好能够设法邀请下属参与，培养他们自动的气氛，养成自发的良好习惯。
邀请下属参与，可以使用各种不同的方式，例如：请他记录或录音；请他代表发言或提出专案；请他整理有关资料或邀约有关人员：请他模拟相关情形并提供对策；请他监听协商内容并适时提示；请他办理若干事宜或协助若干事项等（如图4-3）。
图4-3 不同的邀请方式
只要赋予合适的责任，使其由不好意思不参与到自发地热烈参与。既然受到领导的邀请，当然可以放心地参与。自己贸然前来，万一领导不表示欢迎，岂非自讨没趣？对于下属的这种顾忌，领导必须主动加以消除。
参与是一种习惯，领导先要去除下属的不安，根据他们个人的特长，适当地邀请，以看得起的心情来激发其参与。能不能邀请合适的下属，使其合理地表现，对领导而言，具有很大的挑战。看错了，应该邀请的没有邀请，不应该邀请的却给予邀请，反而会让下属看不起，认为领导不知人，也不善任，甚至可能被误解为滥用私权，偏爱某些人，或者有意让某人难堪，故意弄些难题让他出丑，那就更加影响士气，破坏了团队的和谐。
领导愈具有知人之明，受邀请的人就愈容易接受，否则推三阻四，也是难免。邀约适当的下属，对当事人固然是一种荣誉。没有被邀请的人，也会努力向上，希望有一天能受到领导的邀请。
领导诚恳邀请下属参与，下属如果不领情、不接受，那该怎么办？不能勉强下属接受，以免引起反感，也不能没有反应，或者立即改邀别人，造成不良的后果。
一个决策，下属很乐意去参与执行，大家都很愉快。若是下属不乐意配合，千万记住中庸之道是要彼此求合理的。
领导应该承认下属也有五分道理，先听听他的意见，假若他的意见很对，领导就要调整决策，这样才是真正的合理。如果他讲的并不合理，领导可以分析给他听，当然，最好先称赞他很用心。最后他接受了，彼此都愉快；他坚持不让步，领导可以发挥指挥权，俗称“敬酒不吃吃罚酒”。不敬酒，一下子就要罚酒，似乎不近人情。
先礼后兵，先柔后刚，这种软硬兼施的方式必须分出先后，才会增进和谐的气氛，尽量获得人和的效果（如图4-4）。
图4-4 下属不接受要有效处置
领导最好冷静思虑，下属不接受邀请，到底是真的不会做呢，还是由于不愿意做而借口推辞？孟子曾把这两种情况称为“不能也”和“不为也”。并且指出不能也比较容易克服，可以教他、帮他，或者派他出去接受训练，很快就由不能变能。
至于不为也，那就应该提高警觉，为什么不为？是不敢做？不愿意做？或者是不多做？先分辨明白，再对症下药，才比较有效。
不敢做的原因，大多来自对领导的不信任感，认为领导随时会借故找他麻烦，所以想做、能做也不敢做。不愿意做的原因，主要是心中有不满，存心应付而不积极。不多做的原因，是害怕多做多错，对自己不利，或者气氛不对，多做会引起同仁的不满，因此少做为妙。
下属如果不了解领导的个性，就不敢乱动。所以，领导最好先表明自己的态度：一不强制，二不压抑，三不盲目要求，让下属真正体会和认知领导的合理性，亦即“一切合理”的原则，在彼此之间，获得共识。领导率先表示诚意，随时邀请下属参与有关的事宜，使其在轻松、愉快的气氛下，养成参与的习惯。下属乐于参与，就会全心投入，把事情做得相当圆满。
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