1978年11月2日，《底特律自由报》上有两条醒目大标题：
《克莱斯勒公司出现历史上最大亏损》和《李·艾柯卡加入克莱斯勒公司》。
多么惊人的巧合啊！就在艾柯卡来到克莱斯勒公司那天，公司宣布连续3个季度的亏损达1.6亿美元。这是公司有史以来最严重的亏损。
然而艾柯卡想：“从现在开始，事情一定会变得好起来的。”虽然出现巨额亏损，但公司的股票在那一天收盘时竟然还上涨了几毛钱，这可能是对艾柯卡接管克莱斯勒公司所投的信任票。
上任第一天，几件看起来无关紧要的事，引起了艾柯卡的注意。
一件是公司总经理卡菲罗办公的地方像一间过堂屋似的。艾柯卡惊讶地看到，不时有些经理手里端着咖啡杯推开总经理办公室的门穿进穿出。另一件事是里卡多的秘书花好长时间用她的专线电话聊私事！
艾柯卡很快意识到克莱斯勒公司的无政府状态和松散的工作状态，这个公司需要立即整顿秩序和纪律。
他还发现克莱斯勒公司的35个副总经理各自为政；没有真正的委员会机构，没有统一的计划，也不按一定的制度召集会议交换看法。艾柯卡简直不敢相信，工程技术人员可以不与制造部门保持经常性的接触。
里卡多和管理公司财务的比尔·麦加格把许多时间花费在跑贷款的银行上，而不是设法整顿这个涣散的组织和制订长远计划。因为还不起银行的贷款，他们不断地从这家银行跑到那家银行去求情。
也就是说，他们经常处理的是日常危机，忙于事务性的工作，只考虑下个月该干些什么而不是明年应该怎么办。
慢慢地艾柯卡发现克莱斯勒公司缺少一套控制财务的完整制度。
更为糟糕的是，当需要制订计划时，全公司却没有一个人真正掌握公司目前的财务情况，甚至连你问的是什么问题都搞不清楚！
艾柯卡经常想：公司办成这样，那么董事会干什么去了呢？
对此，当他参加一次董事会会议之后，就全弄明白了。克莱斯勒公司的董事们消息比福特公司的更闭塞，这么说一点也不过分。
这里既不放幻灯简报，也没有财务检查制度。只是里卡多念一遍写在一个旧信封背面的几句话算是一种通报。这根本不是经营全国第十大公司的办法！
所有的副总经理都不称职。谁要是在某个方面干得出色，汤森他们就任意晋升谁的职务。他们以为，一个人只要某个方面有能力，就什么都可以干得好。经过几年的调来调去，公司里的人都不能发挥自己的专长。
用人不当是公司存在的首要问题。在北美负责零件服务的一个人被调回来当副总经理主管财务，连他本人也很不满意。艾柯卡不得不请他回去时，他倒如释重负。一位过去一直负责欧洲业务的人被调到这里担任负责采购的副总经理，可他从未干过采购工作。
艾柯卡为这些人遗憾，因为他们要是在合适的位置上也许可以干一番事业。
艾柯卡不得已将原来的35名副总经理解雇了33名，开始时每个月至少有一位副总经理走人。
有几次，艾柯卡也曾设法让其中一些副总经理留任。艾柯卡把保尔·伯格莫泽请到公司来后，曾对他说：“尽量设法让这些人留任。”
伯格莫泽和这些经理们一起工作6个月后说：“这是不可能的。
这些人已经习惯于克莱斯勒公司的一套经营管理办法和工作形态，他们永远适应不了新环境。”
克莱斯勒公司管理不善和工人的士气低落都表现在资产负债表上。这就是其他汽车公司都干得很出色，而偏偏它做得很糟糕的原因所在。
艾柯卡感觉，克莱斯勒公司就像一艘即将沉没的大船，每个人都不关心这条船是否能修补好，而是惊慌失措地想着逃跑或是干一天算一天。人浮躁、散漫无序、杂乱无章，这些词形容克莱斯勒公司当时的状况，是再恰当不过的了。
1978年，通用汽车公司和福特汽车公司宣布销售额和利润都创了纪录，通用公司售出汽车达540万辆，福特公司达260万辆。而克莱斯勒公司这年售出汽车不到120万辆，远远落在后面。而且，克莱斯勒在国内市场小轿车销售量仅在一年内就从12.2％下降到11.1％，卡车市场销售量从12.9％下降至11.8％。
影响销售额的另一个问题是，人们已把克莱斯勒公司看成是生产老年人用车的公司。调查还表明，买克莱斯勒汽车的客户更多的是蓝领工人、上了年纪的人和文化程度低的人，他们较多地集中在东北部和中西部的工业区，这些地区的人不买竞争性强的汽车。
调查证实了艾柯卡的看法：人们感到克莱斯勒的产品缺少生气，已有些令人厌倦。克莱斯勒的汽车迫切需要有所创新。在汽车这个行业里，如果停滞不前，很快就有被淘汰的危险。
在克莱斯勒公司，由制造部定期通知经销部他们将生产什么车型和多少数量的车子。至于车子是否卖得出去，那是经销部的事了。
在艾柯卡看来，这简直是本末倒置。
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