第五章
降低失误率
以正确率提升增加时间
失误越高，返工率就会越高；返工率越高，浪费的时间就越多。对高效能人士而言，反思种种失误产生的原因，也是增加时间利用率的好办法：有哪些工作错误是在过去频繁出现的？它们占据了多少时间？如何在预防犯错的同时，实现用更少的时间去做更多对的事情？
1. 从选对执行人开始，让工作正确率大大提升
高尔文是摩托罗拉创始人的孙子，在1997年时，他接任了摩托罗拉的CEO，并感觉，自己应该在集团内充分授权，让高层主管自由发挥其能力。但他并没有选择将某件事情交给某个自己认可的、特定的人物，而是选择了完全性的放权：他一个月才与高管们开一次会，在写给员工们的电子邮件中，谈的全是如何平衡工作与生活一类的休闲话题——他认为，既然已经授权给了下属们，自己就应该大胆地、放心地授权。
然而，仅在该方法实施三年后，即2000年时，摩托罗拉包括市场占有率、股票市场、公司获利能力在内的重要能力连连下跌。伴随着该公司的下降，其劲敌诺基亚却捷报连连。到2001年第一季度时，摩托罗拉更是创下了15年来的首次亏损纪录。
授权没有错，但高尔文的授权却是错误的：授权并不是自由放任，它是在选对了正确的执行人的基础上，将恰当的事情放给对方去做。幸好，高尔文及时做出了调整：他解聘了首席运营官，重掌摩托罗拉，并幸运地使公司重新走向了辉煌。
对高效能人士而言，授权的确有其必要性：授权可以解放你自己，在有效利用他人、团队力量的同时，增加自我有效时间，以使你更专注于重要决策性问题。可以说，授权过程不仅仅是提升高效能人士个人效能的有效途径，同时也是增进团队工作效率的关键：通过接触更合适的工作，你的下属有机会展示自我才能、学习到更多的知识。也恰恰因为他们能够在更高层面上得到锻炼，在日常工作中出错的概率便会大大下降。
不过，想要掌握授权的艺术，你需要注意以下三大问题。
●哪些工作可以授权
授权的确可以使你浪费在不必要的事情上的时间大大减少，但值得注意的是，并非所有的工作都可以授权。对高效能人士而言，由于经常要面对各种复杂的关系与工作，因此，你必须决定哪些工作可以授权，哪些工作不能授权。
不过，对于这一问题，并没有具体的适用标准，但下面的一些指导方针可以帮助你实现具体问题具体分析。
◆那些经常性必须做的事情
这些工作你很可能已经做了一遍又一遍，对它非常了解，并且知道这些工作所存在的问题、所具有的独特性以及具体的操作细节。当这些工作授权给他人去完成时，你就可以控制事情何时完成，以及被授权者可能在工作过程中遇到的问题与困难。另外，你也不必担心该事情交付他人会不会影响你的整个工作进程。
◆专业性强的事情
任何人都有其优势以及不足，一位打字迅速的员工可以在五分钟内完成你需要半小时才能完成的工作；一位能够熟练运用Excel的员工可以搞定你需要在两天内才能计算完的数据单——利用他们的才华与长处去完成你不可能快速完成的事情，此时，你就可以将时间用在处理其他的重要事情上了。
◆不需要你去亲手做的事情
像送文件、复印东西一类简单而琐碎的事情，你的任何一个员工都可以将它们做好。这样的事情，你可以放心、大胆地授权给他人去完成，你省下来的时间可以用在更重要的事情上。
◆有利于员工发展机会的事情
高效能人士职责中的重要一项就是，让你的员工有发展的机会。达成这一目标的最好方法就是将恰当的任务分配给那些恰当的人去完成。这样不仅可以减轻自身工作，节省大量时间去处理与决策相关的重要事项，同时还可以培养下属的工作能力，创造出一种团结进取、不断攀升、适才发展的学习型团队，更能给自己的工作带来诸多的便利。
●根据员工表现调整自我授权风格
在面对不同的人、不同的处境时，你的授权风格都应出现相应的变化，以使自己的管理风格与下属的状态水平相适应。以下是几种在管理过程中经常会出现的员工状态：
◆不愿意、不能接受任务，或对任务无把握完成者
如果团队成员在工作过程中表现得毫无相关知识与技能，而且没有兴趣、信心对此类技能进行学习的话，管理者应以命令与严格的监督模式具体地引导与指挥他们。
◆无能力、但愿意接受任务，或有信心但暂时无能力接受任务者
在经过了第一阶段的工作经历之后，下属已经具备了一定的自信，并渴望自己可以继续学习，就算其技能依然达不到任务所要求的标准，管理者也应对其进行积极的指导与相应的激励。
◆有能力但不愿意接受任务，或有能力但无把握完成任务者
如果面临更具有挑战性的任务，员工很可能会再次出现不自信或者由于动力缺乏而不愿意接受任务的现象。此时，管理者应号召团队精神以激励下属，并帮助员工解决相应的问题。
本小章还未完~.~，请点击下一页继续阅读后面精彩内容！