6. 找出问题在哪里，省下盲目工作的时间
职场之中有一种行为是非常浪费时间的：为了解决问题、找到最好的对策，忙碌了半天，在会议上争论不断，但最终却发现，大家对要解决的问题是什么都没有搞清楚。
大部分高效能人士在管理职位上最需要做的，就是为下属指明前进的方向、要解决的问题。而此类找出解决问题的过程就如同医药病理学一般：
生病的人告诉医生自己好像感冒了，提出流鼻涕、头痛、打喷嚏等多个证明，但医生通常并不会相信患者自己下的结论，而是会参考病人的病历，询问相关问题与症状以后再下诊断。
为什么很多人无法在一开始就走对方向？造成大量工作时间的浪费？无法发现问题往往有四个原因：
◆无法具体描述作为问题前提的“应有景象”
以团队来说，就是对于自己想要达成的目标欠缺明确的想象；以个人而言，就好比学生在参加考试时，却从来没有深刻地思考过未来想要过什么样的生活、成为什么样的人，仅仅是一股脑地想要上大学，结果反而在上了大学以后陷入了迷茫之中。
◆对现状的认识、分析力不够，未能真正地掌握现状
这种现象有可能是对现状过于自信，或者是被“应有的景象”所困，反而失去了观察现状的能力。
以日本曾经发生的雪印乳业食物中毒事件为例，当事件发生时，雪印乳业因为自认为旗下产品已经通过HACCP（危害分析与关键控制点）这一全球公认的最严格的品质管理标准的验证，全公司上下皆自信满满，迟迟不肯承认现状，因而无法掌握现状，即时地展开危机处理。
◆无法厘清“落差”的结构
即在尚未厘清成为问题的落差以前，便贸然地想要解决问题；或是面临问题的成因多到无法排定先后顺序，却又想要将问题全部解决。
例如，当企业出现了市场占有率、营业额同步下滑的情况时，当务之急应该是追问“市场占有率为何下降”这样的本质性问题，但是，如果此时管理者只是一句“营业额低迷不振，导致库存量增加，你们将库存全部给我卖光”这样的命令的话，下属就算勉强达成他的要求，也无法彻底地解决营业额下降这一问题，因为这一命令根本没有就问题本身对症下药。
◆从可执行的“解决方案”倒回来想问题，所以看不到可能性
每每遇到业绩下滑等紧迫性的任务时，许多企业往往会急于一时，想要提出“在短时间内可以执行的解决方案”。这样做固然无可厚非，但是却充满了危险性：一旦管理层心中早已有了定论，便不会再去费心思考其他的可能性，如此反而有可能将自己的双眼蒙蔽，使自己更看不到事情的真相与本质。
一旦发现问题、圈定了范围以后，就可以将其套用至“解决系统”中，导出具体的对策，并加以评估以及验证。“解决系统”是一套在分析问题时，据以拟定对策的具体方法，亦即融入“零基准思考”“假设思考”这两种思考方式，在遇到问题时，就像导入公式一样，即可在要求效率的工作场合中快速得出结论。
“解决系统”可以具体划分为3个步骤：依序是课题的设定、解决对策的假设、解决对策的验证和评估。
仅拿头痛为例，问题现象本身就是头痛，因此课题的设定就是“能否治愈头痛”，进而有了为解决头痛现象而进行的假设，如睡觉休息、自行到药房买药，或是到医院看病等解决对策；至于如何从这3个决策中挑出最恰当可行的，则视金钱、时间的宽裕程度和疼痛程度来考虑。
若将解决系统套用在职场的问题解决上，同样也可以透过3个步骤来解决问题。假设主要课题为“改善A商品的利润”，而利润是以（价格-成本）×销售量来计算的，由此不难想见价格、成本和销量是获利的3个关键因素，进而发展出提高价格、降低成本、增加销量这3种改善获利的方向。
接下来，再次圈定问题范围，并不断地以“为什么”“所以如何做”两个问题来追问下去，便可以更进一步找出更具体的问题。比如：
在价格方面，可思考能否直接提高价格，或是以增添新附加价值或服务的方式，来创造价格提高的可能性；
关于成本方面，可考虑降低固定或变动费用来节省成本；
针对增加销量，则可考虑把市场的饼做大，或是以提高市场占有率的方式来拉抬销售量。
●设定课题、假设与验证
课题设定完成以后，接下来就必须为找出解决对策而做出假设。首先，可以假设思考为基础，针对课题设定步骤中找到的问题，逐一想出对策：
◆思考公司/部门/自己是不是能够控制这个对策？
◆如果答案是Yes，就写出实际做法（How）。
◆若答案是No，也要标示出无法做到的原因（Why）。
◆如此抽丝剥茧地层层探究，将有助于厘清问题根源。
以图表中为例，在价格提升上，有“是否可以利用追加新机能或服务来提高价格”一问，因为答案是Yes，因此，便可考虑接下来“在产品中加入符合环保趋势的要素，以创造出新的附加价值”。
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